作者丨劉干霄

金石財策顧問有限公司首席執行官，中國社會科學院經濟學博士，CWMA、CPBA、CFC等國際認證會員，金融專業人士協會（ISOFP）財富管理中國組專家。

來源丨CWMA（國際認證財富管理師）課程精華

目前的市場環境下，不論是企業還是個人，激烈的競爭已成為常態，尤其是個人之間的比拼，往往差之毫厘，失之千里。

理財顧問，其實是一個離錢、離高凈值客戶非常近的職業，只需要勤奮一些，提升一下自己的綜合實力，要想從收入、個人修養、個人能力，甚至社會價值上有所體現，并非難事。

假如將個人職業成長階段用A、B、C來描述——A 代表卓越，B 代表優秀，C 代表一般水平的話。

其中，B+ 跟 A-，即B 的上半段和 A 的下半段，界限看似很模糊，其實存在巨大鴻溝，從B+ 到 A- 的進階，涉及到很多能力點、思考點等方面的提升。

那么，理財顧問如何讓自己的工作表現更加專業化、職業化，甚至說價值化，其實主要體現在商業思維上。

這里，可以用三個關鍵詞進行概括：傭金、利潤、價值。

?傭金思維

對于絕大多數的顧問、團隊主管，或機構負責人來說，“傭金思維”能讓工作更加務實，更加關注當下工作的量與質。

對從業者本身而言，這是一個非常好的正向回饋機制。

這是因為，在理財顧問的日常工作中，不管是做客戶沙龍，還是其他服務活動，抑或是出門談客戶、去學習，我們都可將其視為一種投入。

當然，我們會希望自己的每一分投入，都能得到相應的業務回報。這個時候，如果從錢的角度來衡量，我們關注的點就是傭金思維（業務思維）。

沒有傭金思維會怎樣呢？你會發現自己的工作付出沒有相應的成果來支撐，看似干了很多漂亮的事，卻沒績效、沒收入，時間久了，支持自己持續投入的動力就沒有了。

反過來，倘若一味沉迷于傭金思維的話，一個人會認為自己每做一件事情都要有回饋結果，難免陷入小得小失的牽制，結果往往是對事情失去方向感的把控，這就是小聰明和大智慧的差異。

?利潤思維

說到利潤思維，先舉個簡單的例子，假如我今天自己開了一家企業，會涉及到一個提供產品和服務的過程，這種情況下，就不能考慮我今天的行為，是不是今天就一定能換來收益。

又比如，在一家理財類機構當中，今天招一位專業的投資經理，或者產品經理，他可能不如銷售經理帶來的利潤更直接。

按這樣考慮，如果只從眼前的利潤出發來組織團隊，表面上，可能企業當中每個人、每件事都能直接帶來營收，實際上，這樣的公司很可能得不到持續的成長，也很難做到規模化。

所以，一個極具成長性的企業，一定會涉及到有些業務是有核心利潤率的，有些業務可能就是維護客戶關系、客戶黏度的，有些業務可能就是增加新客戶、新業務的。

傳統的商業邏輯都信奉，一分錢一分貨，便宜沒好貨……今天，商業文明達到新高度，大多數工作更專注中長期的經營行為，不在乎每一個行為是不是馬上產生業務利潤，更在意的是一年下來收益有多少，包括理財顧問。

?價值思維

再進一步說，就涉及到價值思維。

價值思維有時候可以允許持續虧損，京東就是一個很典型的例子，直到上市時，它都是一個虧損型的企業。

與傳統的百貨商場相比，京東最大的不同在于，一般情況下，傳統的百貨商場大都有三、五年的投資期，過后就進入盈利周期。但是，京東很長時間內都是虧損的，且規模越大，虧損越大，不過，這都不妨礙它的市場估值幾千億。

我們知道，企業的估值并不是基于當期的利潤，而是基于以下幾點，商業模式如何？未來能否持續擴張？當渠道擁有巨大用戶量級時，商業模式是否有其他的利潤增長點？

京東打造了一個京東數科，B輪融資之后估值超過1300億，很大程度上都得益于京東在互聯網時代沉淀下來的用戶數據，這背后蘊藏的巨大價值讓它擁有了先天優勢。

價值思維給理財顧問工作的提示是，不要沉迷于每一件事情的短期回報，因為這個職業你不是要做一年，也不是做這三年，你很可能要做十年，甚至做三五十年。

而且，你不只是做職業，可能還要形成規模化。因為所有的事情到最后，如果不能實現規模化，只能叫創新，不能稱之為領先。

領先一個很重要的特征，就是你有一個比較高的市場份額，這才叫你處于一個領先的狀態。